Ο διευθυντής με έδρα την Μπολόνια αναλύει την οργάνωση, τις δεξιότητες και τη γενεαλογική μετάβαση ως βασικά ζητήματα για το μέλλον της ιταλικής μεταποίησης.

Βιομηχανικός Διευθυντής με πάνω από τριάντα χρόνια εμπειρίας στις αγορές B2B, Gian Maria Agretti Έχει χτίσει την επαγγελματική του καριέρα εργαζόμενος σε διαφορετικούς ρόλους και τομείς της ιταλικής μεταποίησης. Η γενική διοίκηση, η εμπορική ανάπτυξη, το μάρκετινγκ, η διεθνοποίηση, η οικονομική ευθύνη, η αλυσίδα εφοδιασμού και η εταιρική αναδιοργάνωση συνθέτουν ένα προφίλ στο οποίο η εξειδίκευση δεν συμπίπτει με έναν μόνο κλάδο, αλλά με την ικανότητα... διαχείριση της πολυπλοκότητας της επιχείρησης και να συνδέσουν την παραγωγή, τους ανθρώπους, τις αγορές, τα δεδομένα και την τεχνολογία

Κατά τη διάρκεια της καριέρας του έχει εργαστεί σε τομείς όπως Αυτόματα μηχανήματα, συσκευασία, αυτοματοποίηση πρόσβασης, βιομηχανική προστασία, τεχνική ξυλουργική, προσωρινές κατασκευές και κατασκευαστικές υπηρεσίες, αναλαμβάνοντας αυξανόμενες ευθύνες σε οργανισμούς που επικεντρώνονται σε επαγγελματικές και διεθνείς αγορές. Οι εμπειρίες τους ποικίλλουν όσον αφορά τα προϊόντα και τα οργανωτικά μοντέλα, αλλά μοιράζονται την ανάγκη να μετασχηματίσουν τις τεχνικές δεξιότητες, τις εμπορικές γνώσεις και τις παραγωγικές δυνατότητες σε κατανοητά, συντονισμένα επιχειρηματικά συστήματα ικανά να παράγουν αποτελέσματα με την πάροδο του χρόνου.

Στη βάση του οράματος του Αγρέτι υπάρχει μια συγκεκριμένη πεποίθηση: Η καινοτομία δεν ξεκινά με την αγορά μιας τεχνολογίαςΤα ρομπότ, το λογισμικό διαχείρισης, τα συστήματα επιχειρηματικής ευφυΐας και η τεχνητή νοημοσύνη μπορούν να επιταχύνουν έναν οργανισμό, αλλά δεν μπορούν να δώσουν τάξη και νόημα σε διαδικασίες που η εταιρεία δεν έχει ακόμη κατανοήσει. Η ψηφιοποίηση μιας αναποτελεσματικής δραστηριότητας συχνά σημαίνει ότι γίνεται ταχύτερη, πιο ακριβή και πιο δύσκολο να διορθωθούν τα σφάλματα. Επομένως, πριν από τη μηχανή έρχεται η διαδικασία και πριν από τη διαδικασία έρχονται οι άνθρωποι που την κατανοούν, την εκτελούν και βιώνουν τους περιορισμούς της σε καθημερινή βάση.

Είναι απλώς το κρυμμένη γνώση εντός των οργανισμών ένα από τα κεντρικά θέματα της συζήτησης των Μπολονέζ στέλεχος και διευθυντής με Καινοτομία.ΕιδήσειςΈνα κρίσιμο μέρος των πληροφοριών που απαιτούνται για τη βελτίωση μιας εταιρείας δεν βρίσκεται στις αναφορές για τη διοίκηση, αλλά στην σιωπηρή εμπειρογνωμοσύνη των εργαζομένων, των τεχνικών, των διευθυντών τμημάτων και των συνεργατών που αντιμετωπίζουν καθημερινά προβλήματα του πραγματικού κόσμου. Το να ακούμε αυτή την κρυφή γνώση σημαίνει ότι αποτρέπουμε την κάθετη επιβολή της καινοτομίας και αντίθετα χτίζουμε κατανοητές, κοινές αλλαγές ικανές να εμπλέξουν ολόκληρη τη δομή της εταιρείας.

Το ζήτημα γίνεται ιδιαίτερα λεπτό στον ιστό του μικρές και μεσαίες ιταλικές επιχειρήσεις, συχνά οικογενειακές και χαρακτηρίζονται από μια εξαιρετική συγκέντρωση ατομικών δεξιοτήτων. Η χειροτεχνική διαίσθηση, η ικανότητα προσαρμογής προϊόντων, η ταχεία λήψη αποφάσεων και η γενεαλογική προοπτική είναι πλεονεκτήματα που είναι δύσκολο να αναπαραχθούν από μεγάλους ομίλους. Ωστόσο, αυτές οι ιδιότητες μπορεί να γίνουν εύθραυστες όταν η γνώση παραμένει περιορισμένη στο μυαλό λίγων ανθρώπων, η διακυβέρνηση συνεχίζει να διαμορφώνεται από οικογενειακές σχέσεις και η γενεαλογική μετάβαση αντιμετωπίζεται μόνο όταν είναι πολύ αργά.

Το πρόβλημα δεν είναι να σβήσουμε την χειροτεχνία, αλλά μετατρέπουν την ατομική γνώση σε οργανωσιακή γνώση Χωρίς να καταπνίγεται η διαίσθηση που συχνά τροφοδοτεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Οι κοινές διαδικασίες, η δομημένη εκπαίδευση, η ανάλυση δεδομένων και ο σχεδιασμός δεν θα πρέπει να αντικαθιστούν την εμπειρία, αλλά μάλλον να την καθιστούν μεταβιβάσιμη και αξιοποιήσιμη σε ολόκληρη την εταιρεία. Σε αυτή την ισορροπία, ο ψηφιακός μετασχηματισμός μπορεί να γίνει πραγματικά αποτελεσματικός: όχι μια εξωτερικά επιβαλλόμενη αναστάτωση, αλλά μια εξέλιξη ικανή να διατηρήσει την εταιρική μνήμη και, ταυτόχρονα, να μειώσει την εξάρτηση από αναντικατάστατα άτομα.

Αυτή η προοπτική έχει επίσης ωριμάσει στο βιομηχανικό πλαίσιο τηςΕμίλια-Ρομάνια, ένας τομέας όπου οι βιομηχανίες συσκευασίας, αυτοματισμού, αυτοκινητοβιομηχανίας, κεραμικών, βιοϊατρικής και φαρμακευτικής χημείας έχουν δημιουργήσει οικοσυστήματα παραγωγής βασισμένα στη σχέση μεταξύ τεχνικής εξειδίκευσης και προσαρμοστικότητας. Είναι ένα περιβάλλον όπου ο μετασχηματισμός δεν γίνεται απαραίτητα αντιληπτός ως απειλή, αλλά ως μέρος της ίδιας της ζωής της εταιρείας. Η φήμη της Κατασκευάστηκε στην Ιταλία, ωστόσο, δεν μπορεί να θεωρηθεί ως μόνιμη εγγύηση: εάν δεν τροφοδοτείται από έρευνα, εκπαίδευση και οργανωτική ανανέωση, κινδυνεύει να γίνει εισόδημα στο οποίο θα νανουρίσει η ώθηση για καινοτομία.

Στη συνέντευξη, Τζιαν Μαρία Αυτός ο προβληματισμός εκτείνεται από τον τομέα της τεχνολογίας στον ευρύτερο τομέα της βιομηχανικής κουλτούρας. Από τη διαχείριση της πολυπλοκότητας έως την εμπλοκή των ανθρώπων, από την επιχειρηματική ευφυΐα έως την επιχειρηματική διαδοχή, από τη βιομηχανική συγκέντρωση έως την κεντρική θέση των ανθρώπινων σχέσεων, το κοινό νήμα παραμένει η ανάγκη για την οικοδόμηση επιχειρήσεων με μεγαλύτερη αυτογνωσία. Αυτό που προκύπτει είναι ένα όραμα καινοτομίας που απέχει πολύ από τις θαυματουργές λύσεις: Η τεχνολογία παράγει αξία μόνο όταν η εμπειρία, τα δεδομένα, οι διαδικασίες και το ανθρώπινο κεφάλαιο μετασχηματίζονται σε ένα συνεκτικό, μετρήσιμο και διαρκές οργανωτικό σχέδιο.

Πριν εμβαθύνουμε στην πτυχή της κατασκευής, θα θέλαμε να ξεκινήσουμε με ένα σημείο που θεωρούμε θεμελιώδες: Γιατί τόσα πολλά έργα καινοτομίας αποτυγχάνουν πριν καν παράγουν αποτελέσματα;

Πολύ συχνά, η καινοτομία δεν απορροφάται ή αποτυγχάνει λόγω εσωτερικής αντίστασης, φόβου και κακής εκπαίδευσης. Ωστόσο, δεν πιστεύω ότι οι άνθρωποι φοβούνται την ίδια την αλλαγή. Τη φοβούνται όταν δεν την καταλαβαίνουν ή όταν νομίζουν ότι δεν έχουν τα απαραίτητα εργαλεία για να την αντιμετωπίσουν. Η απόρριψη πηγάζει από ένα κενό πληροφόρησης. Και όταν υπάρχει ένα κενό, αναπόφευκτα γεμίζει με φόβους και αρνητικές ερμηνείες. Αν δεν εξηγήσετε γιατί κάτι αλλάζει, οι άνθρωποι τείνουν να φαντάζονται το χειρότερο σενάριο. Αυτό απαιτεί πραγματική συμμετοχή σε όλα τα επίπεδα. Οριζόντια συμμετοχή, όχι απλώς κάθετη. Η επιβολή αλλαγής από πάνω πολύ συχνά σημαίνει ότι την καταδικάζεις σε αποτυχία. Η κοινοποίηση στόχων σημαίνει επίσης ότι είναι δυνατή η επικοινωνία τους με κατανοητό τρόπο. Μόνο με αυτόν τον τρόπο μπορούν οι άνθρωποι να προχωρήσουν με τον οργανισμό, αντί να αισθάνονται ότι παρασύρονται από αποφάσεις που δεν αναγνωρίζουν.

Έχετε εργαστεί σε πολλούς τομείς της βιομηχανίας B2B: αυτοματοποιημένα μηχανήματα, συσκευασίες, αυτοματισμούς, ξυλουργικές εργασίες και τεχνικές κατασκευές. Τι έχει πραγματικά αλλάξει στον τρόπο που γίνεται η μεταποίηση στην Ιταλία τα τελευταία τριάντα χρόνια;

Κοιτάζοντας πίσω, η πιο προφανής αλλαγή δεν είναι τόσο η ίδια η τεχνολογία, αλλά η κλίμακα και η φύση των προβλημάτων που μια εταιρεία πρέπει να λύνει καθημερινά. Πριν από είκοσι ή τριάντα χρόνια, ένας Ιταλός κατασκευαστής ανταγωνιζόταν κυρίως με βάση την τεχνική του ικανότητα. Η γνώση του πώς να κατασκευάζει σωστά ένα εξάρτημα, μια μηχανή ή μια βιομηχανική εγκατάσταση συχνά θεωρούνταν επαρκής. Σήμερα, αυτή η ικανότητα παραμένει απαραίτητη, αλλά σχεδόν θεωρείται δεδομένη. Δεν είναι πλέον αρκετή. Πρέπει να διαχειριστούμε ένα πολύπλοκο τοπίο μακρών αλυσίδων εφοδιασμού, συνεχώς εξελισσόμενων κανονισμών, εξαιρετικά απαιτητικών απαιτήσεων προσαρμογής και ηλεκτρονικών, ηλεκτρομηχανολογικών και ψηφιακών εξαρτημάτων που είναι συνυφασμένα με την παραδοσιακή μηχανική. Ολόκληρο το πεδίο εφαρμογής της εταιρείας έχει αλλάξει. Όσοι διαχειρίζονται μια κατασκευαστική εταιρεία σήμερα πρέπει να κατανοούν την αλυσίδα εφοδιασμού, τις αποφάσεις κατασκευής ή αγοράς, τα δεδομένα, τους ανθρώπους και τις διεθνείς αγορές. Δεν εκτελούν πλέον κάθετη εργασία, περιοριζόμενες σε μία λειτουργία. Εκτελούν απαραίτητα οριζόντια εργασία.

Η σκέψη με όρους πολυπλοκότητας, ωστόσο, απαιτεί και μια πολιτισμική αλλαγή.

«Σίγουρα. Πρέπει να αναπτύξουμε ένα πιο ολοκληρωμένο όραμα και να είμαστε σε θέση να αποστασιοποιηθούμε από το καθημερινό πρόβλημα για να παρατηρήσουμε τις επιπτώσεις του σε όλα τα τμήματα. Πρέπει να εξετάσουμε τη μηχανή παραγωγής ως ένα ενιαίο σύστημα και να της επιτρέψουμε να εξελιχθεί σταδιακά και με συντονισμένο τρόπο. Η συνολική ταχύτητα ενός αυτοκινήτου θα καθορίζεται πάντα από το πιο ξεφούσκωτο ελαστικό. Ομοίως, η στάθμη του νερού σε ένα βαρέλι θα καθορίζεται από το κοντύτερο πεντάγραμμο. Ένας οργανισμός δεν κινείται με την ταχύτητα του καλύτερου μέρους του, αλλά με το πιο αδύναμο.»

Μπορούμε επομένως να ορίσουμε όσους ηγούνται μιας εταιρείας ως διευθυντές πολυπλοκότητας;

«Πιστεύω ότι μία από τις πιο σημαντικές ιδιότητες ενός διευθυντή είναι η ικανότητα να αποδέχεται την πολυπλοκότητα χωρίς φόβο και στη συνέχεια να είναι σε θέση να την αναλύει και να την καθιστά κατανοητή στα διάφορα εμπλεκόμενα άτομα».

Πώς αναπτύξατε αυτή την ικανότητα με την πάροδο του χρόνου;

Η περιέργεια ήταν σίγουρα το πρώτο στοιχείο. Τα νέα πράγματα πάντα με γοήτευαν και με ενδιέφεραν, αλλά ποτέ δεν με τρόμαξαν. Σε αυτό προστίθεται μια ανθρωπιστική συνιστώσα, συνδεδεμένη με τις σχέσεις με τους άλλους. Πάντα προσπαθούσα να χτίζω θετικές σχέσεις με τους συναδέλφους μου, ανεξάρτητα από το ιεραρχικό τους επίπεδο. Πολλά από τα πράγματα που έχω μάθει και πολλές από τις καινοτομίες που έχω φέρει στις εταιρείες γεννήθηκαν ακούγοντας ανθρώπους που εργάζονταν στην παραγωγή και αντιμετώπιζαν προβλήματα του πραγματικού κόσμου σε καθημερινή βάση. Οι άνθρωποι συχνά μιλούν για το «παγόβουνο της άγνοιας» μέσα στους οργανισμούς. Μόνο ένα μικρό κλάσμα αυτού που πραγματικά συμβαίνει στην εταιρεία φτάνει στη γενική διοίκηση. Ακόμα και με τη συμμετοχή των επικεφαλής τμημάτων, μια τεράστια ποσότητα γνώσης παραμένει κάτω από την επιφάνεια, την οποία κατέχουν όσοι ασχολούνται με τις επιχειρησιακές διαδικασίες καθημερινά. Το να γνωρίζουμε πώς να ακούμε αυτό το κρυφό στοιχείο είναι κρίσιμο. Οι διευθυντές που καταφεύγουν στους ελεφαντόδοντους πύργους τους καταλήγουν να αντιμετωπίζουν μόνο ένα κλάσμα των ευκαιριών και των κινδύνων που υπάρχουν στην εταιρεία.

Έπαιξε ρόλο και η περιοχή όπου μεγάλωσες σε αυτή τη νοοτροπία;

«Σίγουρα. Η Εμίλια-Ρομάνια είναι μια περιοχή όπου συνυπάρχει μια πολύ διαφορετική βιομηχανική αριστεία: βιομηχανίες συσκευασίας, αυτοκινητοβιομηχανίας, κεραμικών, βιοϊατρικής, χημικής και φαρμακευτικής. Η ανάπτυξη σε ένα τέτοιο οικονομικό τοπίο διευκολύνει την προσέγγιση της καινοτομίας με θετική στάση. Ο βιομηχανικός μετασχηματισμός δεν γίνεται απαραίτητα αντιληπτός ως απειλή, αλλά ως μέρος της ίδιας της ζωής της εταιρείας.»

Τι απομένει σήμερα από την καινοτόμο αξία του Made in Italy; Και σε ποιο βαθμό εξακολουθεί να θεωρείται στο εξωτερικό ως συνώνυμο της καινοτομίας;

Ο κύριος κίνδυνος είναι να ζούμε με μια φήμη που έχει χτιστεί με την πάροδο των ετών. Η φήμη είναι ένα πολύτιμο αγαθό, αλλά μπορεί να γίνει ένα πολύ άνετο στρώμα πάνω στο οποίο θα μουδιάσει την ώθηση για καινοτομία. Υπάρχουν περιοχές και τομείς που συνεχίζουν να ανταγωνίζονται με μεγάλη αξία. Σκέφτομαι τον τομέα των συσκευασιών, την αυτοκινητοβιομηχανία, τη βιοϊατρική, την κεραμική και τον χημικοφαρμακευτικό τομέα. Αυτές είναι εταιρείες που επενδύουν στην έρευνα, την τεχνική εκπαίδευση και την ψηφιοποίηση των διαδικασιών. Άλλες εταιρείες, ωστόσο, τείνουν να βασίζονται στην ετικέτα Made in Italy χωρίς να ανανεώνουν πραγματικά τις προσφορές τους. Μακροπρόθεσμα, η διαφορά θα καθοριστεί από την ικανότητα συνδυασμού της ιστορικής εμπειρογνωμοσύνης, η οποία παραμένει αναντικατάστατη, με τη συνεχή ενημέρωση των ψηφιακών, οργανωτικών και εμπορικών δεξιοτήτων. Η περιοχή από μόνη της δεν εγγυάται πλέον ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Πρέπει να καλλιεργείται ενεργά. Διαφορετικά, τα κέρδη φήμης θα διαβρωθούν πολύ πιο γρήγορα από ό,τι θα περίμενε κανείς.

Ποιος είναι ο ρόλος που θα πρέπει να διαδραματίσουν τα ιδρύματα στην υποστήριξη και στην προβολή αυτής της καινοτόμου μεταποίησης;

Είναι ένα σύνθετο θέμα. Συχνά χρησιμοποιείται μια προκλητική περίληψη: οι Ηνωμένες Πολιτείες καινοτομούν, η Κίνα ανταποκρίνεται και η Ευρωπαϊκή Ένωση ρυθμίζει. Οι εταιρείες μας λειτουργούν μέσα σε ένα οικοσύστημα με αυστηρή ρύθμιση. Αυτή η ρύθμιση δημιουργεί κόστη, περιορισμούς και επιβραδύνσεις που δεν υπάρχουν στον ίδιο βαθμό σε άλλα μέρη του κόσμου. Υπάρχουν σίγουρα αντισταθμιστικά εργαλεία, όπως η επιδοτούμενη χρηματοδότηση, τα οποία έχω επίσης διερευνήσει στην πιο πρόσφατη εργασία μου. Αλλά οι εταιρείες δεν χρειάζονται μόνο την περιστασιακή ώθηση από μια πρόσκληση υποβολής προτάσεων. Πρέπει να είναι σε θέση να εκφράσουν τις δυνατότητές τους χωρίς να επιβαρύνονται συνεχώς. Σήμερα, πολλές εταιρείες αναγκάζονται να τα βγάλουν πέρα, αλλά κουβαλούν ένα πολύ βαρύ βάρος στους ώμους τους. Κάθε δραστηριότητα ρυθμίζεται και κάθε νέα ρύθμιση δημιουργεί πρόσθετο κόστος. Αυτό τις καθιστά δομικά λιγότερο ανταγωνιστικές από τις εταιρείες που λειτουργούν σε διαφορετικά πλαίσια.

Όταν μιλάμε για καινοτομία στον κατασκευαστικό τομέα, σκεφτόμαστε αμέσως τα ρομπότ, το λογισμικό, την τεχνητή νοημοσύνη και τον αυτοματισμό. Ποια είναι η πρώτη καινοτομία που πρέπει να εφαρμόσει μια εταιρεία πριν καν αγοράσει τεχνολογία;

Πρέπει να βάλει τάξη στις διαδικασίες της. Το να πιστεύεις ότι η ψηφιοποίηση ή η τεχνολογία από μόνη της μπορεί να είναι πανάκεια είναι ένα πολύ επικίνδυνο λάθος. Μπορεί να φαίνεται ασήμαντο, αλλά είναι η πιο ενοχλητική αλήθεια που βλέπω να επιβεβαιώνεται σε εταιρεία μετά από εταιρεία: η ψηφιοποίηση μιας χαοτικής διαδικασίας σημαίνει την επίτευξη ταχύτερου και, συχνά, πιο ακριβού ψηφιακού χάους. Η πρώτη πραγματική καινοτομία συνίσταται στην κατανόηση του πώς δημιουργείται μια παραγγελία, πώς κινούνται τα υλικά, πού σπαταλιέται ο χρόνος, ποιος λαμβάνει αποφάσεις και με βάση ποιες πληροφορίες. Είναι μια διαδικασία χαρτογράφησης και αξιολόγησης. Μπορεί να είναι άβολη επειδή αποκαλύπτει ασαφώς καθορισμένες ευθύνες, παγιωμένες συνήθειες και ανεπάρκειες που έχουν γίνει ανεκτές εδώ και καιρό. Μόνο μετά την αποσαφήνιση της διαδικασίας έχει νόημα να επενδύσετε στην τεχνολογία. Διαφορετικά, καταλήγετε να αυτοματοποιείτε τη σπατάλη αντί να την εξαλείφετε. Αυτή η εργασία προσφέρει επίσης μια πρώτη ευκαιρία να συμμετάσχουν όλα τα επίπεδα της εταιρείας. Η αποκάλυψη ενός σημείου συμφόρησης ή μιας πιθανής ευκαιρίας δεν πρέπει να θεωρείται πηγή προβλημάτων, αλλά ως μια ευκαιρία να γίνετε οι πρωταγωνιστές της δικής σας εργασίας.

Η ιταλική βιομηχανία συχνά υπάρχει μέσα σε μια αντίφαση: διαθέτει εξαιρετικές τεχνικές δυνατότητες, αλλά διατηρεί οργανισμούς βαθιά ριζωμένους στους ανθρώπους, τη διαίσθηση και τη φόρμουλα «πάντα έτσι γινόταν». Ισχύει ακόμα αυτό;

Δυστυχώς, σε μεγάλο βαθμό, ναι. Και είναι ταυτόχρονα ένα δυνατό σημείο και ένας περιορισμός. Η ραχοκοκαλιά της οικονομίας μας αποτελείται από μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις και βιοτεχνικές επιχειρήσεις όπου οι δεξιότητες που αναπτύχθηκαν στη χειρωνακτική εργασία έχουν μεταφερθεί σε μεγαλύτερα περιβάλλοντα παραγωγής. Υπάρχουν άνθρωποι με πρακτικές γνώσεις που είναι δύσκολο να βρεθούν αλλού. Άνθρωποι ικανοί να λύσουν ένα πρόβλημα μέσω της διαίσθησης ακόμη και πριν εφαρμοστεί μέσω μιας διαδικασίας. Αυτό αντιπροσωπεύει ένα πραγματικό και πολύτιμο πλεονέκτημα. Το πρόβλημα προκύπτει όταν αυτή η γνώση παραμένει αποκλειστικά στο μυαλό τους και δεν γίνεται μέρος των περιουσιακών στοιχείων του οργανισμού μέσω προτύπων, κοινών διαδικασιών και δομημένης εκπαίδευσης. Όταν ένα βασικό άτομο συνταξιοδοτείται ή αλλάζει εργασία, η εταιρεία χάνει ένα μέρος του εαυτού της. Το πραγματικό άλμα στην ποιότητα συνίσταται στη μετατροπή της ατομικής γνώσης σε οργανωσιακή γνώση, χωρίς, ωστόσο, να σκοτώνεται η διαίσθηση, η οποία πρέπει να συνεχίσει να εκτιμάται. Πολλές εταιρείες προετοιμάζονται για την αντικατάσταση βασικών προσώπων με τεράστια καθυστέρηση. Αν γνωρίζετε ότι κάποιος θα συνταξιοδοτηθεί σε λίγα χρόνια, δεν μπορείτε να περιμένετε μέχρι την τελευταία στιγμή για να μεταφέρετε τις δεξιότητές του. Χρειάζονται δύο, τρία ή και τέσσερα χρόνια για να συλλεχθούν και να διαδοθούν όλα όσα έχει μάθει αυτό το άτομο. Η παρέμβαση μόνο τον τελευταίο χρόνο συχνά σημαίνει απώλεια μοναδικής και πιθανώς ανεπανάληπτης γνώσης.

Συχνά συνεχίζουμε να κάνουμε αυστηρή διάκριση μεταξύ βιομηχανικής και χειροτεχνικής παραγωγής. Ωστόσο, μια χειροτεχνική εταιρεία μπορεί να είναι εξαιρετικά καινοτόμος και να ανταγωνίζεται με επιτυχία. Η χειροτεχνία δεν είναι απαραίτητα το φτωχό παιδί της βιομηχανικής ανάπτυξης.

«Σίγουρα όχι. Μάλιστα, θα ήθελα να σας θέσω μια ερώτηση: ένα μεγάλο ναυπηγείο είναι βιομηχανική επιχείρηση ή βιοτεχνική; Μπορεί να φτάσει σε πολύ σημαντικές οικονομικές διαστάσεις και να διαθέτει βιομηχανική δομή, διατηρώντας ταυτόχρονα ένα πολύ υψηλό επίπεδο δεξιοτεχνίας. Η δεξιοτεχνία είναι η ικανότητα να προσδίδεις μοναδικότητα σε αυτό που δημιουργείται. Μπορεί να υπάρχει σε μια μεγάλη ομάδα ή σε μια μικρή οικογενειακή επιχείρηση. Σκέφτομαι, για παράδειγμα, εταιρείες που ειδικεύονται στην κατασκευή δερμάτινων ειδών για αυτοκίνητα υψηλής ποιότητας ή τους τεχνίτες που δημιουργούν έπιπλα και καμπίνες για γιοτ. Σε ορισμένες περιπτώσεις, πρόκειται για μικρές οικογένειες, αλλά ικανές να εκτελούν πρακτικά αναντικατάστατες εργασίες κατασκευής επίπλων. Η δεξιοτεχνία είναι επομένως μια ποιότητα και ένα δυνατό σημείο. Δεν εξαρτάται απαραίτητα από το μέγεθος της εταιρείας και δεν αποτελεί μέρος μιας οικονομίας δεύτερης κατηγορίας. Φυσικά, υπάρχουν εξαιρετικά τυποποιημένες, μεγάλου όγκου παραγωγές όπου μια βιοτεχνική προσέγγιση θα ήταν οικονομικά αδύνατη. Αλλά αυτό δεν μειώνει την αξία της δεξιοτεχνίας σε τομείς όπου η μοναδικότητα και η προσαρμογή αποτελούν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.»

Γιατί τότε το δημοσιονομικό, χρηματοπιστωτικό και βιομηχανικό σύστημα τείνει συχνά να ευνοεί τη μαζική παραγωγή και τους μεγάλους ομίλους, ενώ η Ιταλία στηρίζεται κυρίως στις μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις;

Αυτή η δυναμική δεν είναι μοναδική στην Ιταλία. Η υπερβολική ρύθμιση είναι ιδιαίτερα εμφανής στην Ευρώπη, αλλά η ευνοϊκή μεταχείριση μεγάλων ομίλων εις βάρος των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων αποτελεί παγκόσμια τάση. Τα μεγάλα κεφάλαια περιμένουν να αντιμετωπίσει μια ΜΜΕ δυσκολίες πριν την εξαγοράσουν, αναλαμβάνοντας τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας, την τεχνογνωσία, την πελατειακή βάση, τη σειρά προϊόντων και την ποιότητα των υπηρεσιών της. Αυτοί οι πόροι ενσωματώνονται στη συνέχεια σε μεγαλύτερες δομές, οι οποίες μπορούν να επωφεληθούν από οικονομίες κλίμακας, αλλά συχνά αφήνουν πίσω τους άδεια εργοστάσια, φτωχές περιοχές και αποκλεισμένους ανθρώπους. Η ιταλική οικογενειακή επιχείρηση, από την άλλη πλευρά, διαθέτει ορισμένα πολύ σημαντικά χαρακτηριστικά. Το πρώτο είναι η ταχύτητα λήψης αποφάσεων, η οποία συχνά συνοδεύεται από ένα πραγματικά μακροπρόθεσμο όραμα. Όσοι βάζουν το όνομά τους στην πόρτα της εταιρείας τείνουν να τη θεωρούν ένα γενεαλογικό έργο, όχι ένα τριμηνιαίο. Αυτό επιτρέπει τη λήψη τολμηρών αποφάσεων που ένας εισηγμένος στο χρηματιστήριο όμιλος, υπό την πίεση περιοδικών αποτελεσμάτων και μερισμάτων, θα δυσκολευόταν να δικαιολογήσει. Το όριο προκύπτει όταν η εταιρεία μεγαλώνει και ο οικογενειακός ρόλος αρχίζει να επικαλύπτεται με τον διευθυντικό ρόλο. Οι αποφάσεις παραμένουν προσωπικές όταν θα πρέπει να γίνονται αποφάσεις διαδικασίας. Οι οργανωτικές δομές σχεδιάζονται γύρω από τους ανθρώπους και όχι από τις λειτουργίες. Όταν μια οικογενειακή επιχείρηση υπερβαίνει ένα συγκεκριμένο όριο μεγέθους, αλλά συνεχίζει να συμπεριφέρεται σαν μικρή επιχείρηση, αντιμετωπίζει ένα εμπόδιο που δεν καθοδηγείται από την αγορά. Αλλά καθοδηγείται από τη διακυβέρνηση.

Ποιο είναι το θεμελιώδες πλεονέκτημα της ιταλικής οικογενειακής επιχείρησης και ποιος είναι ο πιο επικίνδυνος περιορισμός της;

Μια οικογενειακή επιχείρηση είναι ένας θησαυρός. Το δυνατό της σημείο είναι η γενεαλογική της προοπτική, η ικανότητα να οραματίζεται ένα μακροπρόθεσμο έργο. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ωστόσο, αυτή η προοπτική γίνεται τόσο μακροπρόθεσμη και απροσδιόριστη που δεν λαμβάνει υπόψη τις δημογραφικές και οργανωτικές πραγματικότητες. Η αδυναμία της είναι η υπερβολική προσαρμογή των δομών. Η γνώση και οι ευθύνες παραμένουν συνδεδεμένες με συγκεκριμένα άτομα χωρίς να εμπλουτίζουν πραγματικά ολόκληρο τον οργανισμό. Δύο ζητήματα γίνονται τότε κρίσιμα. Το πρώτο είναι η γενεαλογική μετάβαση, η οποία επηρεάζει χιλιάδες ιταλικές εταιρείες. Πολλές φτάνουν απροετοίμαστες, επειδή τείνουν να αναβάλλουν το πρόβλημα. Στην πραγματικότητα, συχνά οι άνθρωποι δεν θέλουν να πραγματοποιηθεί η παράδοση. Μέχρι να παρέμβουν, είναι ήδη πολύ αργά. Και ακριβώς εκείνη τη στιγμή μπορεί να φτάσει μια μεγάλη ομάδα με το κεφάλαιο που απαιτείται για να αποκτήσει την εταιρεία και να μεταφέρει τα περιουσιακά της στοιχεία αλλού. Το δεύτερο ζήτημα είναι η διαχείριση των αριθμών, επομένως η επιχειρηματική ευφυΐα και η ανάλυση δεδομένων. Συχνά πιστεύεται ότι αυτά τα εργαλεία είναι μόνο για μεσαίες-μεγάλες εταιρείες. Η εμπειρία μου μού έχει δείξει το αντίθετο. Σε μία από τις εταιρείες για τις οποίες εργάστηκα, δημιούργησα μια επιχειρηματική συστημική ευφυΐα που δεν διέκοψε το μοντέλο αναφοράς που χρησιμοποιούσαν οι ιδιοκτήτες. Απλώς το έκανε αυτόματο, επαληθεύσιμο και ασφαλές. Ακόμα και η οπτική εμφάνιση της αναφοράς ήταν πολύ παρόμοια με την προηγούμενη. Αυτό μείωσε την δυσπιστία και εμπόδισε ορισμένους ανθρώπους να συνεχίσουν να χρησιμοποιούν το παλιό σύστημα παράλληλα. Η μετάβαση λειτούργησε επειδή η τεχνολογία δεν επιβλήθηκε ως αναστάτωση, αλλά εισήχθη ως μια κατανοητή εξέλιξη. Οι οικογενειακές επιχειρήσεις έχουν ένα πολύ ενδιαφέρον μέλλον, υπό την προϋπόθεση ότι θα αντιμετωπίσουν σοβαρά την ψηφιακή μετάβαση, τη μετάβαση γενεών και την ανάλυση δεδομένων.

Το θέμα της αναδιοργάνωσης εμφανίζεται συχνά στην καριέρα σας: παραγωγή, αλυσίδα εφοδιασμού, υποκαταστήματα, ομάδες και επιχειρηματικές μονάδες. Τι σημαίνει αναδιοργάνωση χωρίς να καταστραφεί το ανθρώπινο και πολιτιστικό κεφάλαιο μιας εταιρείας;

«Πρώτα και κύρια, σημαίνει αναγνώριση ότι κάθε οργανισμός, ακόμη και όταν φαίνεται αναποτελεσματικός, περιέχει σχέσεις εμπιστοσύνης, σιωπηρής εμπειρογνωμοσύνης και πολύτιμης ιστορικής μνήμης. Η αναδιοργάνωση δεν αφορά τη σχεδίαση ενός νέου οργανογράμματος σε ένα λευκό φύλλο χαρτιού. Σημαίνει κατανόηση του τι λειτουργεί και γιατί, πριν αντιμετωπίσουμε τι δεν λειτουργεί. Ο μεγαλύτερος κίνδυνος είναι η εφαρμογή ενός θεωρητικού μοντέλου από πάνω, χωρίς να ακούμε όσους βιώνουν τη διαδικασία κάθε μέρα. Πάντα προσπαθούσα να εμπλέξω τους ανθρώπους στη διάγνωση, όχι μόνο στην εφαρμογή λύσεων. Όταν κάποιος αναγνωρίζει ένα πρόβλημα που βοήθησε να εντοπιστεί, αποδέχεται τη λύση πολύ πιο εύκολα από ό,τι όταν απλώς επιβάλλεται. Μια διαρκής αναδιοργάνωση είναι αυτή που οι άνθρωποι αντιλαμβάνονται, τουλάχιστον εν μέρει, ως δική τους.»

Πόσο σημαντική είναι η ποιότητα των ανθρώπινων σχέσεων σε αυτή τη διαδικασία; Και πόσα χάνουν οι εταιρείες από αυτή την άποψη;

Για μένα, οι ανθρώπινες σχέσεις είναι θεμελιώδεις. Πρέπει να δημιουργήσουμε χώρους όπου οι άνθρωποι μπορούν να αισθάνονται ασφαλείς, κατανοητοί και όχι απειλούμενοι. Πρέπει να είναι σε θέση να εκφράσουν αυτά που έχουν παρατηρήσει, τα προβλήματα που έχουν αντιμετωπίσει και τις ευκαιρίες βελτίωσης που βλέπουν. Πρέπει να γνωρίζουν ότι η πρόταση μιας λύσης ή η επισήμανση μιας ευκαιρίας δεν θα γυρίσει μπούμερανγκ, αλλά θα τους βοηθήσει στην βελτίωσή τους. Η ενεργή ακρόαση και η ανατροφοδότηση σε όλη τη διαδικασία είναι απαραίτητες. Με αυτόν τον τρόπο, οι άνθρωποι μπορούν να ταυτιστούν με την αλλαγή που έχουν συμβάλει στην πρόκληση.

Πόσο από τον Αντριάνο Ολιβέτι υπάρχει σε αυτό το όραμα;

«Πολύ. Ο Adriano Olivetti αποτελεί πηγή τεράστιας έμπνευσης. Η ιδέα της κατασκευής του εργοστασίου για τους ανθρώπους, όχι για το εργοστάσιο, παραμένει εξαιρετικά επίκαιρη. Υπήρξαν σπουδαίοι βιομηχανικοί ηγέτες ικανοί να επιταχύνουν όχι μόνο τις οικονομικές διαδικασίες, αλλά και τις σχέσεις. Και οι σχέσεις, με τη σειρά τους, έχουν βοηθήσει τις εταιρείες να αναπτυχθούν. Πρέπει να θυμόμαστε ότι οι εταιρείες αποτελούνται κυρίως από ανθρώπους. Μια συγκεκριμένη μοντερνιστική κουλτούρα σήμερα μας οδηγεί να φανταζόμαστε ότι η τεχνητή νοημοσύνη θα κάνει τα πάντα, ότι τα ανθρωπόμορφα ρομπότ θα αντικαταστήσουν κάθε δραστηριότητα και ότι οι εταιρείες θα γίνουν σκοτεινά μέρη όπου οι μηχανές αλληλεπιδρούν μεταξύ τους. Δεν νομίζω ότι αυτό θα συμβεί. Η κεντρική θέση του ανθρώπου, των αποφάσεών του και των άυλων ιδιοτήτων του, θα παραμείνει θεμελιώδης.»

Θα μπορούσε αυτή η εστίαση σε ανθρώπους να βρουν μια πιο φυσική θέση σε μια χειροτεχνική επιχείρηση ή σε μια ΜΜΕ αντί για μια μεγάλη ομάδα;

Όταν μια εταιρεία χρειάζεται να αλλάξει και δεν έχει ακόμη φτάσει σε τεράστιο μέγεθος, η δομή της μπορεί να αποτελέσει πλεονέκτημα. Οι εσωτερικές συνδέσεις είναι λιγότερες, γεγονός που καθιστά ευκολότερη την παρέμβαση. Η λιτή παραγωγή, η διαχείριση αλλαγών, η αναδιάρθρωση, ακόμη και η διεθνοποίηση είναι ευκολότερες. Σε έναν μεγάλο οργανισμό, ωστόσο, όταν η κατάσταση έχει ήδη τεθεί σε κίνδυνο, μπορεί να μην υπάρχει πλέον χρόνος για τη συμμετοχή ανθρώπων. Καταλήγουν να λαμβάνονται δρακόντειες και εξαιρετικά αντιδημοφιλείς αποφάσεις. Το βλέπουμε αυτό, για παράδειγμα, σε ορισμένους τομείς της ευρωπαϊκής αυτοκινητοβιομηχανίας. Όταν η αλλαγή αντιμετωπίζεται πολύ αργά, σχεδόν παίρνει τη μορφή πολέμου και αναπόφευκτα αφήνει πολλά θύματα. Μια πιο λιτή βιομηχανική δομή έχει επομένως και την ικανότητα να αντιδρά πιο γρήγορα, υπό την προϋπόθεση ότι αναγνωρίζει την ανάγκη για μετασχηματισμό νωρίς.

Υπάρχει ένα στοιχείο εμπιστοσύνης σε αυτά που λέει. Η Ιταλία σίγουρα αντιμετωπίζει δυσκολίες στην παραγωγή, αλλά το μέγεθος και τα χαρακτηριστικά του επιχειρηματικού της ιστού μπορούν επίσης να αντιπροσωπεύουν μια μορφή αντίστασης.

Είναι αλήθεια. Το πρόβλημα είναι ότι συχνά είμαστε παγιδευμένοι σε δύο αντίθετες αφηγήσεις. Τη δεκαετία του 1980 και μέρος της δεκαετίας του 1990, επικρατούσε ένα εντελώς αισιόδοξο όραμα. Η ανάπτυξη φανταζόταν ως ένα επίπεδο που προοριζόταν να ανεβαίνει συνεχώς. Ωστόσο, γνωρίζουμε ότι ένα επίπεδο, μόλις φτάσει σε ένα ορισμένο υψόμετρο, δεν μπορεί να συνεχίσει να ανεβαίνει επ' αόριστον. Σήμερα, συχνά επικρατεί η αντίθετη αφήγηση. Λαμβάνει πραγματικά δεδομένα, που σχετίζονται με μια ομολογουμένως δύσκολη περίοδο, και τα προβάλλει κατά μήκος μιας καθοδικής τροχιάς, σαν η παρακμή να ήταν αναπόφευκτη και οριστική. Η οικονομία υπάρχει εδώ και χιλιάδες χρόνια. Έχει επιβιώσει από αυτοκρατορίες, πολέμους, γεωγραφικές ανακαλύψεις, τεχνολογικές επαναστάσεις, κρίσεις και κοινωνικούς μετασχηματισμούς. Θα συνεχίσει να προχωρά σε κύκλους. Οι υφέσεις είναι επώδυνες, αλλά δεν αντιπροσωπεύουν το τέλος της ιστορίας. Η ανθρωπότητα θα συνεχιστεί και η οικονομία θα συνεχιστεί. Και αν μπορέσουμε να αποκαταστήσουμε μια πιο ανθρώπινη διάσταση στην οικονομία, θα ωφεληθούμε όλοι. Δεν πιστεύω ότι πρέπει να υπάρχει μια κυρίαρχη αφήγηση, ούτε θετική ούτε αρνητική. Αυτό που χρειάζεται είναι η ικανότητα να ερμηνεύουμε την πραγματικότητα χωρίς ψευδαισθήσεις και χωρίς να επιτρέπουμε στον εαυτό μας να παραλύει.

Τι συμβουλή θα δίνατε σήμερα σε έναν ιδιοκτήτη μικρής ή μεσαίας επιχείρησης που θέλει να καινοτομήσει, να οργανωθεί καλύτερα και να διαχειριστεί κατάλληλα τη μετάβαση των γενεών;

«Θα τους συμβούλευα αρχικά να αναλύσουν την εταιρεία με ψυχραιμία και ανοιχτό μυαλό, ξεκινώντας από τα δεδομένα. Αυτό μπορεί να φαίνεται περιττό, ειδικά όταν ο επιχειρηματίας ίδρυσε ο ίδιος την επιχείρηση και νομίζει ότι γνωρίζει κάθε πτυχή της. Ωστόσο, η πραγματική επιχειρηματική δέουσα επιμέλεια συχνά δεν γίνεται ποτέ. Κάποια πράγματα παραβλέπονται. Άλλα περνούν απαρατήρητα. Άλλα δεν αντιμετωπίζονται επειδή φαίνονται πολύ περίπλοκα ή αποσταθεροποιητικά. Σκέφτομαι, για παράδειγμα, τη διεθνοποίηση μιας εταιρείας όπου κανείς δεν μιλάει αγγλικά. Είναι ένας προφανής περιορισμός, αλλά μπορεί να αγνοηθεί για χρόνια. Απαιτείται μια βαθιά και συγκεκριμένη κατανόηση της αρχικής κατάστασης. Σε αυτό το σημείο, ο επιχειρηματίας μπορεί να ζητήσει την καθοδήγηση ενός διευθυντή ή να εντοπίσει πόρους εντός της εταιρείας ικανούς να αναλύσουν τα δεδομένα και να δημιουργήσουν ένα ρεαλιστικό έργο. Δεν είναι απαραίτητες οι τεράστιες αποστάσεις. Ένα τριετές σχέδιο που ξεκινά με την τρέχουσα εταιρεία και καθορίζει με σαφήνεια ποιος είναι ο στόχος μπορεί να επαρκέσει. Χωρίς φαντασιώσεις, χωρίς άστοχη αισιοδοξία, αλλά και χωρίς την απαισιοδοξία που τείνει να τυλίγει τους οργανισμούς όταν χάνονται ορισμένες βεβαιότητες. Μια μικρή ή μεσαία εταιρεία που συμφωνεί να αναλάβει αυτό το ρίσκο μπορεί να κάνει ένα πρώτο άλμα, ακολουθούμενο από άλλα: επέκταση αγορές, αναπτύσσοντας νέες παραγωγικές δυνατότητες, ενισχύοντας τον οργανισμό και χτίζοντας βιώσιμη ευημερία. Με τον όρο βιώσιμη ευημερία, εννοώ ανάπτυξη που δεν προκύπτει από μια προσωρινή ασυνέχεια, αλλά μπορεί να αναπαραχθεί με την πάροδο του χρόνου. Αυτό που είναι βιώσιμο είναι αναπαραγώγιμο. Και η αναπαραγώγιμη ανάπτυξη είναι πάντα το αποτέλεσμα κάποιου πράγματος που έχει παρατηρηθεί, σχεδιαστεί και σχεδιαστεί προσεκτικά.

Ακολουθούν τρεις πληροφορίες που μπορεί να σας ενδιαφέρουν:

Alberto Forchielli: «Υπάρχει έλλειψη ενιαίας αγοράς επιχειρηματικών κεφαλαίων…»
Η Μπολόνια, πρωτεύουσα του μέλλοντος και της καινοτόμου Quantum Alliance
Ματέο Στεφανίνι: «Η Τεχνητή Νοημοσύνη αλλάζει όσους ξέρουν πώς να αλλάζουν τις διαδικασίες».